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Cultura Organizacional

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¿A què nos referimos cuando hablamos de cultura organizacional?

Cultura organizacional no significa que estamos hablando de una organización que se dedica a la música clásica, tampoco a pinturas o mecenazgo. Puede ser que, en algún caso, alguna organización con fines sociales tenga el objetivo de dedicarse a la música clásica o al arte y mecenazgo. Pero no nos referimos a esto cuando mencionamos la expresión CULTURA ORGANIZACIONAL. 

La cultura organizacional son los valores, los "códigos" como dicen los jóvenes, y los símbolos que hacen a las relaciones humanas en una organización y otras representaciones tangibles que visibilizan esos valores. Se podría decir el "folclore" organizacional. Por ejemplo: en determinados lugares tomar un mate o un café para iniciar una conversación es parte de la demostración de amistad y apertura a uno nuevo que se esté incorporando. Y el rechazo de la invitación también resulta con una connotación negativa de parte del invitado. 

En algunas localidades entrerrianas negar el saludo, aún a un desconocido, resulta altamente ofensivo y hasta agresivo. Es señal de no querer estar en ese lugar y produce rechazo social . Sin embargo, en otros lugares esto ni siquiera es percibido como una carencia de urbanidad. Pienso en ir caminando por Avda Córdoba en Rosario y pretender saludar a cuanta persona pasa por al lado.... ¡seguramente la policía se pondría a mirar fijo a este personaje tan extraño!

Esta cultura, si bien puede modificarse es muy riesgoso intentar un cambio profundo. Puede hacerse. No hay garantía de éxito perdurable. Ya que los cambios de elementos físicos, como podría pensarse al retirar cuadros y cortinas para cambiarlos por pintura de otro color en la pared y nuevas ventanas, no cambian los códigos de convivencia arraigados en las personas. 

Y tampoco cambiar las personas cambian las organizaciones de mucha trayectoria en un tipo de estilo.Es posible intentarlo, sin embargo es posible también que el ambiente de relaciones humanas se enferme hasta tal punto que haga imposible la convivencia. Sobretodo, en aquellos casos donde la nueva dirigencia intenta forzar cambios para imponerse y dar muestras de poder, de poder de cambio, intentando con esto reafirmar su autoridad. Los que están pueden sentirse intimidados, invadidos, forzados y amenazados por los nuevos dirigentes. Y los nuevos miembros, desconocedores de la relación anterior sentirse aislados, desconocidos, apartados, etc. 

Este ambiente genera relaciones humanas de desconfianza, cerrarse al otro, miedos. Que se ven acentuadas en casos donde está en juego el propio trabajo o el propio lugar dentro de la organización. 

En lugar de cambiar la cultura, muchas veces, terminan cambiando los dirigentes. Se van o los van. Por lo cual, es importante sentirse consolidado en el reconocimiento antes de intentar cambios profundos. 

Una posibilidad también para la nueva dirigencia es intentar conocer en profundidad esa cultura. Porque, quizá no es tan negativa como puede llegar a ser percibida desde sus criterios y conceptos. Aunque, seguramente, sea muy diferente a sus criterios. 
La prudencia del liderazgo, en estos casos, precisamente no es NO HACER. Sino, todo lo contrario, encontrar el momento OPORTUNO para hacer lo que debe hacer con una mirada de largo plazo. 


La cultura Organizacional: una mirada filosófica. 
[1]. Resumen En algunos autores de cultura organizacional se leen propuestas de cambios organizacionales como si, libremente, se pudiera optar por cualquier cambio “cultural”. Según ellos, de ese modo cualquier organización funcionaría “adecuadamente”, con garantía de “éxito”, como sinónimo de ganancias automáticas para los accionistas.
En este trabajo propongo realizar una reflexión acerca de alrededor de cinco ejes temáticos. El objetivo es poder reflexionar sobre cultura organizacional y las consecuencias de los cambios inherentes.
Descriptores
Éxito y Cambio organizacional     lenguaje y cultura     modelos mentales  y administración
Abstract In some authors of organizacional culture proposals of organizacionales changes are presented as if, freely, it was possible to be decided on any “cultural” change.
According to this, any organization would work “suitably”, with guarantee of “success”, using the “correct change” like synonymous of automatic gains for the shareholders.
In this work I propose to think about this around five thematic axes. The objective is to be able to reflect on organizacional culture and the consequences of the inherent changes.
Descriptors
Success and organizational change               language and culture           mental models and Management
1. INTRODUCCIÓN
Considero que es necesario discutir cinco ejes alrededor de los cuales giran los temas de los cambios en la cultura organizacional.
Eje 1. Implícitamente se expresa “cambio cultural organizacional” como adaptación al modelo norteamericano de empresa. Y, a su vez, se lo presenta como el modelo de empresa exitosa. (Caso Bimbo)
Eje 2. Se mencionan cambios culturales como si fueran meros cambios de procesos técnicos, de las modas en el vestir y de cursos de capacitación en desarrollo de liderazgos. En este análisis seguiré al autor Stephen Covey. 
Eje 3. La cuestión epistemológica es actualmente muy cuestionada por diversos autores de la Ciencia de la Administración que intentan delimitar el campo disciplinar. Seguiré a la Dra. Nélida Castellano, de Argentina,  y al profesor mejicano Jorge Ríos Szalay  trabajó para su tesis doctoral sobre las deficiencias en el lenguaje usado en la Administración. A su vez la Dra. Nélida Castellano en su trabajo “Metodología para el estudio científico de la Administración” menciona la cuestión semántica como un tema especifico.
Eje 4. Presento la definición de conceptos usados, tal como se lo menciona en la filosofía, para comprender el sentido amplio de este concepto. Estoy convencida que es necesario tomar los conceptos teóricos de aquellas ciencias donde se han estudiado suficientemente. Ya que en Administración corremos el riesgo de incluir dentro del campo disciplinar conceptos que se estudian en otras ciencias y querer “descubrir la pólvora”.
Eje 5. Redefinición de qué es cambio cultural,  si es posible lograrlo y dentro de qué parámetros, se puede hacer un cambio cultural integral de modo que una organización sea totalmente diferente antes y después del cambio.
2. Marco referencial.  Conceptos básicos utilizados en este trabajo. 
Eje 1. ¿Cómo sabemos que logramos Éxito en el cambio cultural?  Esto según lo que consideremos como variable de  “Éxito”.
 Se puede considerar el éxito como las ganancias para distribuir entre los accionistas al corto plazo (más o menos cinco años)
Se puede considerar Éxito cómo la obtención de ganancias moderadas a largo plazo.  
Se puede considerar Éxito cómo el logro de un clima organizacional adecuado para el desarrollo de todas las dimensiones de las personas que integran la organización, a través del trabajo. Tal como en el caso Bimbo.
“Pienso que el éxito de Bimbo se debe a que quienes lo fundamos, lo vimos sobre todo como una obra a crear y no simplemente como un negocio; a que lo hicimos con la mente y el corazón, a que creímos en nuestra gente, en el producto y en el público consumidor”. Estas palabras de Lorenzo Servitje Sendra, uno de los fundadores de Bimbo, explican claramente los pilares del éxito de esta empresa mexicana. A la hora de adentrarnos en ella para profundizar en los fundamentos de sus logros, salta a la vista que estamos ante una empresa que busca integrar el aspecto humano con el productivo, viendo al primero como agente realizador, origen y fin de la empresa y al segundo como un  medio para propiciar el desarrollo económico.(Ballve-Debeljuh,2006,p.107-127)
Los tres factores de éxito que se mencionan en este caso me parecen fundamentales y coherentes con el planteo de Senge que veremos más adelante. Primero, porque es una empresa que integra el aspecto humano con el productivo.
Segundo, el concepto del valor de la persona humana: las personas son el agente realizador de la misión de la empresa y as su vez, menciona dos conceptos interesantes. Las personas son el origen de la empresa. Y el fin. Es decir lo que le da sentido. Esta postura es revolucionaria para algunas escuelas de Administración que ven a las personas como un engranaje productivo más: bastaría conocer ciertos procesos de comportamiento para lograr su óptimo rendimiento en las empresas.
Tercero, el aspecto productivo no está ausente. Sino sería otro tipo de organización, no una empresa. Y, a este aspecto productivo, también se le da un tiene un alcance trascendente: el aspecto productivo es un  medio para propiciar el desarrollo económico
En resumen, los conceptos de éxito como ganancias para distribuir o como clima organizacional adecuado, son restrictivos a un solo aspecto por lo que nos darán una visión parcial de la realidad.
Aquellos tres aspectos presentados por BIMBO, integrados armoniosamente le dan un equilibrio al corto y largo plazo. Complejiza el análisis y a su vez lo hace más realista respecto de los componentes de una empresa.
Eje 2. ¿Cuánto tiempo debe invertirse para alcanzar el cambio cultural?Stephen Covey  ha estudiado durante años el tema del liderazgo y ha fundado un instituto que difunde el modelo de Liderazgo centrado en Principios que lo caracteriza.
Al inicio del libro “Siete hábitos de la gente altamente eficaz” menciona a los paradigmas y modelos mentales como condicionantes del modo de percibir lo que nos rodea. Según el modo de percibir las situaciones serán las soluciones que se brinden.
En pp. 34-41 presenta un ejercicio de percepción visual. Luego de mirar 10 segundos la imagen pide si se podría describir la persona que aparece en el retrato.
¿Qué ves cuando me ves?
Algunos mencionan una joven de sombrero y otras una vieja bruja.
Y arriba a la siguiente conclusión:
(…) “Con frecuencia he utilizado este experimento perceptivo en mi trabajo con personas y organizaciones, porque procura dichas intuiciones profundas sobre la efectividad personal e interpersonal. En primer lugar demuestra  cuán poderoso es el efecto del condicionamiento sobre nuestras percepciones, nuestros paradigmas. Si diez segundos pueden tener semejante efecto en el modo que vemos las cosas ¿qué cabe decir del condicionamiento de toda una vida?”(…)
“El experimento demuestra también que tales paradigmas son la fuente de nuestras actitudes y conductas. Al margen de ellos no podemos actuar con integridad. Sencillamente no podemos conservarnos íntegros si hablamos y andamos de un cierto modo mientras vemos de otro.”(Covey,1998, p.37-38)
Cuando Covey habla del desarrollo del liderazgo tiene la originalidad de no presentarlo como una fórmula mágica. Sino como parte de una continuidad en el tiempo.
Y esto es fundamental, porque siguiendo una mentalidad pragmática, centrada en las ventas rápidas, se han tratado los temas de liderazgo asimilados a manipulación para lograr objetivos. Se enseña por liderazgo ciertas “técnicas” sobre como ser más simpático, ser una persona atractiva para que logre que otros hagan lo que es de interés. Se presenta  el liderazgo con la superficialidad de lo fácil y mágico.
Covey centra el problema en el olvido de que, el desarrollo de habilidades personales, lejos de ser mágicas, son fruto de la continuidad en el tiempo y de esfuerzos sostenidos. Por parte de las personas que luego repercuten en las organizaciones.
La Ética de la Personalidad es aquella que se queda en aprender “técnicas” de manipulación más o menos encubierta,  que se aplican a lo que debe hacer un líder para ser escuchado y seguido.
La Ética del Carácter  plantea que primero se debe ser mejor persona y a partir de esto lograr ser líder. Ser auténtico, y mejorarse dentro, permite actuar con la naturalidad propia del dominio personal.
Prepararse para el Liderazgo centrado en Principios implica entrenamiento en cuatro áreas: Personal, interpersonal, gerencial y organizacional.
El cambio organizacional tiene su eje, principalmente en el cambio personal de quienes están involucrados. Y este cambio se produce con el transcurso del tiempo necesariamente.
El autor Stephen Covey lo ilustra con el ejemplo del campo.
Cuando  se quiere cosechar, se debe hacer el esfuerzo de sembrar. Para lograr los frutos es necesario esperar que pase el tiempo de crecimiento y maduración.
Agregar insumos y fertilizantes – motivación y capacitaciones- puede ayudar al principio. Pero su abuso, pudre el fruto que se desea alcanzar. Y se pierde todo: el esfuerzo,  los insumos y el resultado esperado. 
Eje 3La cuestión del lenguaje en Administración Las definiciones en Administración quedan, muchas veces, huecas y a medio camino porque en vez de reconocer el límite y pedir prestado los conceptos a las ciencias especificas, se quiere definir todo dentro del campo de las Administración. Haciendo este campo,  a su vez, inabarcable y difuso:
No es un error epistemológico tomar conceptos y redefinirlos para usarlos en el propio campo disciplinar si fuera necesario. El error es tomar los conceptos de otros campos disciplinares y extrapolarlos intentando una adaptación errónea por problemas de traducciones, errores semánticos o sintácticos, o quizás por ignorancia al utilizarlos.
Ríos Szalay concentra las deficiencias en el lenguaje de Administración en cinco grupos
1-            Carencia de definiciones de los términos
2-            Existencia de términos diversos para referirse al mismo concepto (sinonimia)
3-            Existencia de términos que poseen varios significados (polisemia)
4-            Errores de traducción al español de términos creados en otras lenguas, principalmente inglés
5-            Proliferación injustificada de nuevos términos.
La Dra. Nélida Castellano cuestiona al lenguaje de administración y lo relaciona con la formación intelectual de los investigadores ya que acentúa los errores debido a esta falencia. Menciona la semántica dentro del acápite 4) Crisis epistemológica de la Administración, punto a) La cuestión semántica.
“La confusión semántica tiene algunas expresiones principales
-       serios problemas de imprecisión y mulitsignificación de los términos básicos
-       falta de idioma común, debido a la muy diferente extracción de las personas vinculadas con el estudio de las organizaciones
-       la tendencia de numerosos autores a crear constantemente palabras de su propia cosecha para denominar fenómenos ya estudiados y denominados.
-       El lenguaje existente es, a pesar de su abundancia de vocablos, muy pobre; los diversos vocablos recaen sobre un número limitado de fenómenos, pero quedan muchos hechos y procesos sin denominación específica.
-       Algunos autores cometen errores de importancia al trasladar términos de otras disciplinas o del idioma científico general.” (Castellano, 1998, p.19)
Algunos ejemplos de conceptos tomados de otras ciencias.
Definiciones y conceptos
Ciencia
Concepto de hombre
Antropología
Sentimientos
Conductas
Grupos
Motivaciones
Psicología
Lenguaje
Cultura
Simbolización
Filosofía
Metodología
Epistemología
Supuestos subyacentes
Comunicación y lenguaje
Eje 4. ¿Es importante “conocer” antes de poder analizar una realidad? ¿Qué tan importante es definir conceptos teóricos previos a presentar un caso?
¿Que es el conocimiento?
El conocimiento es la captación intelectual de algo. En sentido literal estricto: la captación de algo que antes no se había captado. En sentido amplio es la posesión originaria que no tiene principio, y el hallarse en una posesión que se remonta a una captación. Todo conocimiento es un acto de la persona (Stein, 2007, p.560)
¿Qué es el modelo mental o paradigma mental?
El conocido autor Peter Senge, en su libro “La Quinta Disciplina” presenta una postura interesante sobre la importancia del modelo mental y los paradigmas que no han sido suficientemente profundizados cuando se lo menciona.
Habitualmente, este libro es usado por la visión sistémica que presenta de las organizaciones. Sin embargo pareciera que, previo a esto, la idea central, en su pensamiento, es que el modelo mental o paradigma mental y el dominio personal son fundamento de todo el aprendizaje organizacional.
Los ocho primeros capítulos del libro (casi un tercio) hablan de modelos mentales y dominio personal. Por momentos en modo explícito y por momentos es la idea subyacente. Aunque recién los trata específicamente en los capítulos 9 y 10. 
Los paradigmas son estructuras mentales que filtran la información que  nos llega desde el mundo exterior. La ventaja que tienen es que nos permiten captar con mayor rapidez la información para la que estamos predispuestos y filtran el resto para lograr una mayor rapidez de análisis. Sin embargo su desventaja radica, precisamente, en que si es un modelo excesivamente sencillo, no nos permitirá captar la complejidad de la realidad que nos circunda. Y aquí radica la hipótesis de Senge, en complejizar los sistemas insertando otras variables de análisis
¿Qué es la cultura?
Por el espíritu el hombre es doblemente dueño de si: no sólo es realmente, sino que se posee a sí mismo por la conciencia y la libertad; sabe que es y tiene en sus manos una elección de su propia actividad y de su vida. Llega a descubrir el ser de las cosas, lo que las cosas son y su propio ser. Tiene así conciencia de sí, como ser-sujeto distinto de ser-objeto. Además de ser de una manera intencional, posee su propio ser por la conciencia de sí y se posesiona del ser de las cosas.
(…) La cultura es la naturaleza transformada por el espíritu del hombre, entendiendo por naturaleza, el ser material y espiritual del propio hombre y de las cosas materiales exteriores a él, pero en cuanto están a su servicio. La obra cultural, la naturaleza transformada y como vivificada por la inteligencia y la voluntad humana es, pues, el mundo estrictamente humano, propio y exclusivo del hombre, porque él lo crea-y en él se trasunta-para vivir en él más plenamente su vida humana. (En cursiva en el original)(Derisi, 1986, p.9-11)
¿Tiene importancia la ‘cultura”?
(…)Masas de gente perdidas, sin dirección, sin brújula. Hay que subrayar la primacía de lo espiritual sobre otros conceptos. Una persona formada es difícil de manipular, sabe discernir, tiene argumentos para rebatir ideas contrarias, y está abierto a cambiar, a mejorar, a enriquecerse.
La otra vertiente es la cultura. Es conocimiento, afición a aquellas cosas que nos hacen ricos y dueños de nosotros mismos: la música en sus distintas acepciones, el arte, la literatura y sus variedades, la capacidad para descubrir la belleza y todo lo que de ella se deriva. En una palabra la cultura es libertad.
También podríamos decir la cultura es la estética de la inteligencia. O un saber cinco estrellas que nos eleva por encima de la realidad que se abre ante nosotros. La cultura es el conocimiento de lo mejor que se ha dicho y pensado en el mundo.
Por eso tiene un perímetro inabarcable, si bien cada uno escoge de ella lo que más le gusta, lo que le llama la atención, lo que puede satisfacer su curiosidad y ayudarle a cubrir el vacío particular. La cultura es reloj que llevamos en la muñeca, sin sacarlo a cada rato, pero que nos da la hora de lo que está pasando y nos sirve para interpretar los hechos que suceden. Así nos sumergimos en su maestría de abundancia.
(…)
La cultura es un sistema de referencia sobre los grandes temas. De lo dicho podemos concluir que en la espiritualidad y la cultura se encuentran el fundamento de la persona(Rojas, 2009, p.145-146)
Eje 5 ¿Qué relación tienen los conceptos mencionados anteriormente?
Considero que es importante exponer qué conceptos serán los que utilizaremos para expresarnos.
Los conceptos de cultura que un líder promotor de un cambio aprehenda son los que luego serán su paradigma mental y le harán actuar en consecuencia, tal como lo menciona P. Senge.
Con el objetivo de analizar el concepto de cultura que se usa en Administración, voy a citar a Stephen Robbins, un autor muy utilizado en nuestras facultades.
Stephen Robbins dice lo siguiente
“Parece que existe un amplio acuerdo en que cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus  miembros, y que distingue a una organización de las otras.[2](…)
La investigación más reciente sugiere las siguientes siete características principales, que, en conjunto captan la cultura de la organización,[3]
1.    Innovación y Asunción de Riesgos: el grado hasta el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos
2.    Atención al  Detalle: El grado donde se espera que los empleados demuestren precisión, análisis y atención al detalle.
3.        Orientación a Resultados: el grado hasta donde la administración se enfoca en los resultados o consecuencias, más que en las técnicas y procesos utilizados para alcanzarlos.
4.        Orientación hacia Las Personas: el grado hasta donde las decisiones administrativas toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas dentro de la organización
5.        Orientación al Equipo: El grado hasta donde las actividades del trabajo están organizadas entorno a equipos, en lugar de hacerlo alrededor de los individuos
6.        Energía: el grado hasta donde la gente es enérgica  y competitiva, en lugar de calmada
7.        Estabilidad: el grado hasta donde las actividades organizacionales prefieren el mantenimiento del status quo en lugar de insistir en el crecimiento. “(Robbins, 1998, p.681)
Un concepto se define por género más la diferencia específica (Saunders). En este caso, Robbins define una realidad como una convención entre autores. Pero no delimita un fenómeno.
Luego, da algunas características. Pero tampoco dice qué es cultura.
Comparándolo con los conceptos que antes mencionamos y con los hallazgos de los profesores Ríos Szalay y Castellano se puede notar que:
1-    el concepto de cultura usado por Robbins es restrictivo a empresas por las características que menciona implícitamente en sus descripciones.
2-    que se refiere a algunas cualidades deseables, poco mensurables aunque las menciona como “grados”.
3-    No define el fenómeno que menciona.  Aunque intenta delimitar características no logra presentarlas con claridad. 
4-    Dentro de las características, repite, para definir, lo que quiere establecer. Ver por ejemplo punto 6, para definir “energía”, dice que “es el grado hasta donde la gente es enérgica
5-    Para dejar un espacio a la duda, podría ser que hubiera errores de traducción mencionado por Ríos Szalay. Sin embargo por no contar con un ejemplar en inglés, no puedo avanzar más en este punto.
3. CONCLUSIÓN
Las conclusiones que extraemos de estos textos son las siguientes
1-    No existe un único modelo de cambio cultural organizacional. Y, además, no se puede hacer un cambio cultural organizacional indiscriminadamente.
2-    Concretar el cambio cultural, exige, consecuentemente el transcurso del tiempo.
3-    Que debe existir consenso y aceptación en el lenguaje utilizado. Y que en esto la crisis epistemológica que está evidenciándose en los autores de los Administración es medular.
4-     Que algunos cambios podrán hacerse pero que otros dependen del entorno donde está inserta la organización y serán muy difícil cambiarlos. Y a esto me refiero cuando inserto el concepto de cultura en la idea-eje 4
5-    ¿Puede algo o alguien dejar de ser lo que es para pasar a ser algo totalmente diferente?
Si algo o alguien pudieran hacerlo, ¿se podría decir que es lo mismo? ¿O sería algo totalmente distinto?
Lo mismo podría decirse de los cambios culturales. ¿puede hacerse un cambio cultural organizacional, de modo tan radical, que la organización afectada, ya no sea la misma que al inicio? Y, en se caso, ¿podría decirse, entonces, que sigue siendo lo que es lo mismo de antes?
Concretamente, si proponemos un cambio cultural donde una organización es totalmente diferente al final del proceso, ¿se podría decir que es la misma organización que teníamos al principio del proceso?
Obviamente que no.
Sin embargo esto es lo que parecen proponer algunos procesos de cambios culturales organizacionales en la bibliografía más difundida dentro de la Ciencia de la Administración.
 El objetivo de este trabajo fue intentar clarificar el significado del cambio cultural cuestionando el alcance de la terminología usada en la bibliografía habitual en nuestras universidades.
 Queda a juicio del lector la aceptación o cuestionamiento de estas reflexiones acerca de las consecuencias de los cambios culturales en las organizaciones.
Referencias Bibliográficas
BALLVE, Alberto y DEBELJUH, Patricia (2006) Misión y valores: la empresa en busca de sentido. Barcelona: Gestión 2000.
CASTELLANO, Nélida (1998). Metodología para el estudio científico de la Administración Córdoba: Eudecor. Existe una versión más actualizada de este trabajo pero no pude conseguirla a pesar de viajar a Córdoba y hablar con la editorial de la Facultad de Ciencias Económicas, UNC.
COVEY, Stephen (1998). Los siete hábitos de la gente altamente eficaz. USA: Covey Leadership Center.
DERISI, Octavio (1986). Cultura y humanismo cristiano. Buenos Aires: Educa.
 RÍOS SZALAY, Jorge. Deficiencias de precisión de la terminología científico-técnica de la Administración: un obstáculo al desarrollo del conocimiento administrativo. México: Facultad de Contaduría y Administración, Universidad Nacional Autónoma de México.
ROBBINS, Stephen (1998).Comportamiento Organizacional. (séptima ed. En español), México: Prentice Hall.
ROJAS, Enrique (2009). Amigos - Adiós a la soledad. Buenos Aires: Planeta – Temas de Hoy.
SENGE, Peter (1998) La Quinta Disciplina. Buenos Aires: Granica.
STEIN, Edith (2007) Conocimiento, ser, verdad. En Obras Completas, tomo III. España: El Carmen.


[1] Este trabajo esta escrito con base en los desarrollado en el seminario Cultura, Cambio y Aprendizaje Organizacional – 2009 correspondiente al  Doctorado en Administración -  Facultad de Ciencias Económicas y Estadística - Universidad Nacional del Rosario.
[2] Transcribo nota del autor: Ver por ejemplo H.S.Becker, “Cultura: a sociological view”, Yale Review (Summer 1982),pp.513-27; y E.H. Schein, “Organizational Culture and Leadership” (San Francisco: Jossey-Bass,1985), p.168.
[3] Transcribo nota del autor:  C. A. O’Reilly III, J. Chatman, and D.F. Caldwell, “People and organizational culture: A profile comparison aproach to assesssing Person-Organization Fit”, Academy of Management Journal (september 1991), pp.487-516; and J.A. Chatman and K.A. Jehn, “Assessing the relationship between industry Characteristics and Organizational Cultrue: How Different Can You Be”, Academy  of Management Journal (June 1994), pp.522-53.

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